Il 17 settembre ho pubblicato un articolo dal titolo “Autostrade e Atlantia. L’illusione di una crisi risolta” che metteva in evidenza come la crisi Autostrade/Atlantia si fosse violentemente riaperta a seguito di diversi eventi concatenati. Concludevo quell’articolo con un paragrafo intitolato: “Non finisce qui…”
A due mesi da quell’articolo e a due giorni dal crollo del Viadotto Fado sulla A6 che porterà a questo punto quasi inevitabilmente alla revoca della concessione ad Autostrade propongo 6 riflessioni sul tema della gestione di crisi.
Ciascuno potrà valutarle nel contesto delle diverse crisi in atto: Autostrade, Alitalia, ILVA, Whirlpool, Pernigotti per restare nel nostro paese, Boeing, Facebook per citarne qualcun’altra.
Osservare e riflettere sulle crisi è sempre utile ed è la migliore palestra per tenersi allenati.
L’importanza della preparazione
La gestione di crisi richiede rapidità decisionale e di azione. Le crisi per definizione si caratterizzano per tre fattori fondamentali: la mancanza di tempo, la mancanza di informazioni e la mancanza di risorse umane sufficienti a fronteggiare gli eventi.
Questi fattori rendono il navigare l’universo sconosciuto e caotico della crisi particolarmente difficile e complesso e quasi impossibile senza un’adeguata preparazione. Il concetto di “preparazione” logicamente non dovrebbe applicarsi solo al contesto aziendale ma essere abbracciato anche dalle istituzioni ai loro diversi livelli.
“il beneficio principale di un processo di pianificazione non è la realizzazione del piano di gestione di crisi. Il beneficio primario è l’effetto che il processo di pianificazione ha sulla capacità della leadership aziendale e del management di comprendere a fondo i rischi e le loro conseguenze”. Helio Fred Garcia, Logos President, Deepwater Horizon Report
In una crisi, il “tempo” è tuo nemico
Dicevo prima che le crisi si caratterizzano per tre fattori fondamentali. Uno di questi è la mancanza di tempo. Come scrive questa mattina Nicola Saldutti nell’editoriale del Corriere della Sera a titolo “I troppi dossier mai chiusi” dedicato alle grandi crisi industriali in corso “c’è un fattore troppo sottovalutato: il tempo”.
Il procrastinare decisioni nella speranza che le soluzioni si materializzino da sole è una pessima idea. In primis perché permette di crogiolarsi nella facile illusione che le cose si risolveranno da sole. In secondo luogo perché, come scrive lo stesso Saldutti, più passa il tempo più difficile diventa trovare un compromesso che permette di individuare le soluzioni possibili. In terzo luogo perché il tempo presenta alla fine conti particolarmente salati.
“c’è un fattore troppo sottovalutato: il tempo”, Nicola Saldutti, editoriale Corriere della Sera, 29 novembre 2019.
Le crisi oggi: simultaneità e/o concatenazione
Le crisi sono oggi sempre più spesso caratterizzate da due fattori: la simultaneità e/o la concatenazione degli eventi. Per simultaneità intendo la concomitanza di più eventi nello stesso momento temporale: un incidente industriale e un attacco cyber. Per concatenazione mi riferisco a quello che viene spesso chiamato l’effetto domino, ovvero l’innesco da parte di un primo evento di una serie di eventi successivi: l’allerta meteo con le forti precipitazioni, la frana, il crollo del viadotto. In entrambi i casi gli eventi tendono a superare la capacità di risposta dell’organizzazione.
Durante tutte le fasi di gestione di crisi è fondamentale non solo coordinare la risposta dell’organizzazione – azienda o istituzione – agli eventi in corso ma soprattutto riflettere sull’evoluzione dello scenario in una logica di anticipazione seguendo la logica “What if…”
La proiezione dello scenario in un ottica “Worst Case Scenario” permette di estremizzare le conseguenze, analizzare le possibili concatenazioni avviando le misure di mitigazione che pongono l’organizzazione in una posizione di anticipazione rispetto ai possibili successivi eventi anziché in affannosa e desolata rincorsa.
La discontinuità organizzativa come uno degli elementi di gestione
Il 25 novembre 2019, a 18 mesi dal tragico crollo del Morandi, ASPI ha annunciato la nomina di Roberto Tomasi a nuovo amministratore delegato della società. Il 22 novembre, la settimana precedente, l’azienda aveva comunicato il rinnovo del Consiglio di Amministrazione.
Nella gestione di crisi, trascorsa la fase acuta e completata una prima analisi è sempre opportuno valutare l’opportunità e i tempi per una riorganizzazione di funzioni e uomini. Si tratta di una scelta quasi obbligata laddove si è venuta a creare una “percezione di responsabilità diretta dell’azienda” e/o in casi in cui il top management non sembra in grado di gestire con la necessaria efficacia la crisi.
La riorganizzazione offre diversi vantaggi tra i quali: dimostrazione concreta di assunzione di responsabilità (non intesa come accettazione di “colpa” ma come attenzione nei confronti di quanti sono coinvolti); discontinuità rispetto al passato; percorso più rapido per il ripristino della fiducia di collaboratori e stakeholder soprattutto se le reputazioni sono compromesse.
Una strada, quella della riorganizzazione, seguita ad esempio da BP nel caso della Deepwater Horizon (20 aprile 2010) sostituendo 5 mesi dopo l’evento il CEO Tony Hayward con Bob Dudley, l’uomo che ha salvato il gigante petrolifero dalla bancarotta. Una strada scelta anche da EADS/Airbus ai tempi della crisi dell’A380 (Luglio 2005) che ha comportato significativi cambi al vertice, tra i manager del programma A380 e una completa riorganizzazione delle modalità di lavoro in azienda. Boeing, impegnata da ormai un anno nella gestione della crisi del B737Max, ha scelto una strada diversa confermando il proprio management anche se la pressione generata da 12 mesi di gestione si fa ampiamente sentire.
Un processo decisionale rigoroso, un’analisi puntuale del rischio
Come già evidenziato l’universo caotico e dinamico della crisi impone la presa rapida di decisioni in assenza di un numero sufficiente di informazioni. Si tratta quindi di un processo particolarmente complesso.
Questo a causa anche della pressione psicologica che si determina e dei bias cognitivi che si sviluppano sulla base dell’interpretazione soggettiva delle (scarse) informazioni in possesso. Il combinato disposto molto spesso porta ad un errore di valutazione e alla mancanza della necessaria oggettività nell’analisi e nel giudizio.
“If you know neither the risks nor yourself, you are bound to be defeated in every battle”, Sunzi (1999, pp23)
Per questi motivi il processo decisionale in situazioni di crisi deve seguire un rigoroso ciclo che non può prescindere da un’attenta e puntuale valutazione del rischio associato a ciascuna decisione assunta e alla sua proiezione nell’ambito dello scenario planning.
La gestione di crisi non è la comunicazione di crisi
Troppo spesso si continua a confondere la complessità del processo di gestione di crisi con la comunicazione di crisi. E se è pur vero che come ha detto John D. Rockefeller “Oltre a fare la cosa giusta la cosa più importante è farlo sapere”, la riflessione parte dall’assunto che si stia facendo la cosa giusta. Come spesso dico:
“Nella gestione di crisi, la comunicazione non è l’azione del comunicare ma comunicare l’azione”