Gestione di Crisi: 6 riflessioni a 43 giorni dal crollo del #PonteMorandi

Sono passati 43 giorni dal 14 agosto. Mi sembra necessario fermarsi, in un ottica di gestione di crisi, per condividere qualche personale riflessione. Questo non al fine di “stigmatizzare” i comportamenti dei protagonisti di questa tragica vicenda ma piuttosto per comprendere, e apprendere una lezione importante: la gestione di eventi critici inattesi non si improvvisa. Non solo non si improvvisa, ma richiede preparazione e competenze.

Le riflessioni che seguono non sono esaustive e non si pongono come obiettivo quello di puntare il dito contro gli uni o gli altri. Desidero semplicemente offrirvi una lente diversa, quella del #crisismanagement attraverso la quale valutare quanto è accaduto fino ad oggi.

1. Prepararsi: procedure, organizzazione, ruoli, strumenti

La gestione di eventi critici inattesi mette sotto pressione le organizzazioni. Le crisi si caratterizzano per la presenza di 3 elementi fondamentali: assenza di tempo, assenza di risorse umane e assenza di informazioni. Aziende, governi, enti sono quindi chiamati a prendere decisioni e agire nell’ambito di uno scenario estremamente dinamico e incerto. Il tutto esasperato dalla condizione di forte stress psicologico. Ne consegue che è assolutamente necessario in “tempo di pace” definire il processo organizzativo che formulerà la risposta all’evento strutturando procedure, definendo strumenti e assegnando ruoli ex ante. Validando successivamente il percorso attraverso la formazione e l’uso di simulazioni per confermare le scelte fatte o apportare le necessarie modifiche nell’ambito di un processo di miglioramento continuo.

“The nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise, rather than being preceded by a period of worry and depression.” Sir John Harvey-Jones, CEO Imperial Chemical Industries

2. Governare la risposta

Il Comitato di Crisi, la struttura organizzativa preposta alla risposta in caso di eventi critici, assolve alcuni compiti fondamentali. Governa la risposta dell’organizzazione prendendo decisioni che portano all’azione. Assicura piena coerenza tra azioni e parole dove le prime anticipano sempre le seconde. Valuta l’evoluzione dello scenario e lavora per anticipare dettando una linea comportamentale e di comunicazione sostenibile nel tempo che tuteli la credibilità dell’organizzazione/azienda/ente/istituzione e ripristini la fiducia degli stakeholder. E’ la cabina di regia attraverso la quale si alza lo sguardo e si inizia a lavorare sulle conseguenze della crisi identificando le priorità e le azioni che si possono concretamente intraprendere a beneficio della comunità (e nel caso di Genova la comunità ha un’accezione piuttosto ampia).

3. Assumersi le proprie responsabilità (morali)

Come avevo già scritto qui nel caso di Autostrade e qui per il Governo, l’assunzione di responsabilità è un elemento fondamentale della gestione di crisi. Assumersi la responsabilità non vuol dire assumersi la colpa ma significa decidere quali azioni mettere in campo per alleviare la sofferenza di chi è rimasto coinvolto dagli eventi.

Nel caso degli eventi di Genova la platea è piuttosto ampia e arriva a varcare i confini nazionali (reputazione internazionale dell’Italia). Sono le azioni, o la loro assenza, che determinano nel lungo periodo la “percezione” dei comportamenti. Le percezioni positive o negative che si formano nei primi momenti di una crisi sono importantissime ma sono fluide. Si consolidano o si modificano in base ai comportamenti tenuti dagli attori in campo nel contesto di un arco temporale “definito” dagli stakeholder.

“We also learned a huge amount about crisis management. We got some things right and some things wrong. But we learned what corporate responsibility really means when the chips are down.” Robert Dudley, CEO BP

4. L’importanza della leadership

Governare la risposta e assumersi la propria responsabilità dipendono dalla leadership dell’organizzazione. In una situazione di crisi la leadership si esprime attraverso la capacità di ascolto, di analisi e di proiezione futura.

Leadership significa anche empatia, intelligenza emotiva, corretta gestione delle aspettative, disciplina, trasparenza, senso di missione e una forte etica personale. Senza leadership non è possibile emergere da una situazione di crisi.

5. Saper porgere le proprie scuse

Questo è un aspetto fondamentale della gestione di crisi. Saper porgere le scuse in maniera autentica, assumendosi direttamente le proprie responsabilità senza celarsi dietro facili giochi di parole. Parlare dal cuore al cuore. Non nascondere i propri sentimenti. Spiegare cosa si sta facendo per le persone coinvolte e cosa si intende fare per risarcire/riparare il danno causato. Questo entro le 24 ore dall’evento.

Autostrade “non è riuscita a far percepire” la propria vicinanza nel dramma del ponte di Genova e di questo “mi scuso”, ha detto Castellucci, AD Autostrade per l’Italia.

6. “Walk the talk”: Non creare false aspettative

Nella comunicazione di crisi non dovrebbero trovare posto “spin doctor” e propaganda. La comunicazione rappresenta un aspetto fondamentale nella gestione di crisi ma deve essere utilizzata con la necessaria attenzione.

“Walk the talk” dicono gli anglosassoni. Fai seguire i fatti alle parole. Anzi, in una situazione di crisi non dire quello che farai ma di quello che hai già fatto. Non promettere ciò che non sei sicuro di poter mantenere. Non dare scadenze se non sei certo di poterle rispettare. In pratica non creare false aspettative. Il risultato di una comunicazione di crisi che non si basa sulle azioni o che si basa sullo “spinning” è il collasso della propria credibilità e di conseguenza della fiducia degli stakeholder.

“Nella gestione di crisi, la comunicazione non è azione di comunicazione ma comunicare l’azione.” Patrick Trancu

 

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