Effetto domino e contingency planning nelle situazioni di crisi

A mezzanotte di ieri sera le autorità britanniche hanno sancito la messa in liquidazione con effetto immediato di Thomas Cook, il Tour Operator britannico con presenza diretta nel Regno Unito, Germania, India, Cina e Scandinavia. Si è conclusa così la storia di un’impresa fondata nel lontano 1841. Quali insegnamenti trarre per la gestione di crisi? Due a mio avviso gli spunti di riflessione: l’importanza del contingency planning e l’effetto domino.

In conclusione qualche divagazione su risk management, business continuity, crisis management e governance aziendale.

1) Contingency planning

In questo momento vi sono 150.000 clienti Thomas Cook attualmente in viaggio con il Tour Operator britannico,16.000 dei quali avrebbero dovuto fare ritorno oggi.

L’Ente per l’Aviazione Civile Britannico (CAA) è impegnato a coordinare l’attività di rimpatrio, denominata “Operation Matterhorn”. Per dare un’idea di che cosa questo significhi il rimpatrio dei clienti Thomas Cook rappresenta la più importante attività di questo genere mai effettuata in tempo di pace. 

La gestione di un evento di questa portata può avvenire solo grazie a una preparazione meticolosa studiata per tempo. Solo per la giornata di oggi infatti l’Ente ha noleggiato 45 aeromobili per servire 64 rotte, parte di un’operazione che si protrarrà logicamente per diverse settimane. L’attività è stata inoltre accompagnata da un’intesa attività di comunicazione diretta a quanti avrebbero dovuto partire oggi e a quanti sono già in vacanza con il TO, alla realizzazione di un sito internet ad hoc per i viaggiatori e logicamente ad un flusso informativo ai media.

Questo significa che mentre il TO britannico cercava di negoziare con il Governo di Sua Maestà un “prestito ponte” (vi ricorda qualche cosa?) del valore di 250 milioni di sterline, un team era già al lavoro per predisporre i piani di intervento nel caso in cui la richiesta fosse stata negata. 

L’avvio di un processo di pianificazione di contingenza deve essere parte integrante dei piani di preparazione alla gestione di crisi e risponde alla logica del “What if?” ovvero del chiedersi cosa facciamo se un determinato evento si verifica (in questo caso il rifiuto del “prestito ponte”). 

La pianificazione di azioni di mitigazione della crisi permettono di ridurre con ragionevole certezza la traiettoria della stessa. Logicamente esistono differenze sostanziali tra crisi “private” e crisi “pubbliche”. Anche se le difficoltà del TO britannico erano note da tempo è evidente che la fase “privata” della crisi ha permesso a tutti gli attori (TO e Governo) di prepararsi per tempo.

2) L’effetto domino

Più spesso che volentieri le crisi hanno anche un “effetto domino”. Interessanti in questo contesto le dichiarazioni del Presidente di Federalberghi Bernabò Bocca secondo cui:

“il fallimento di Thomas Cook potrebbe causare uno tsunami (in Italia ndr). Siamo molto preoccupati. In poche ore, siamo stati contattati da molti alberghi, ciascuno dei quali vanta nei confronti del tour operator inglese crediti per decine di migliaia di euro, a volte centinaia di migliaia”.

Nell’industria del turismo, così come in molte altre, la filiera della fornitura o “supply chain” che dir si voglia è tra le prima a risentire direttamente di una situazione di crisi che si verifichi in un punto qualsiasi della stessa. Pensiamo ad esempio di nuovo al caso del Boeing 737 Max dove la riduzione dei tassi di produzione dell’aeromobile nelle fabbriche Boeing ha logicamente avuto effetti anche su tutti i fornitori di componenti dell’aereo. Nel caso del costruttore statunitense questo caso allo shock iniziale potrebbero seguirne altri qualora l’aeromobile non fosse in grado di riprendere rapidamente il volo o addirittura nel caso in cui i passeggeri si rifiutassero in numeri significativi di risalirvi a bordo.

Ragionare in tempo di pace in termini di “business continuity” sulla propria “supply chain” e chiedersi “what if” non è una cattiva idea.

Risk Management, Business Continuity e Crisis Management

Se c’è un solo insegnamento che possiamo trarre da un’altra vicenda, quella di Atlantia, è che in una governance moderna risk management, business continuity e crisis management costituiscono i vertici di una piramide che non solo deve essere rappresentata a pieno titolo nel CDA ma che di fatto è parte integrante della sostenibilità (sociale) dell’impresa.

Share this

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *