Reputazione, comunicazione e governance societaria

Una riflessione di Yago De la Cierva pubblicata da Hacer Empresa sul tema delle "reputazioni" e sul perché la governance aziendale deve cambiare. La reputazione è spesso attribuita erroneamente ai dipartimenti di comunicazione aziendale. In realtà, riflette il modo in cui gli stakeholder percepiscono un’organizzazione sulla base di esperienze ripetute. La reputazione dovrebbe quindi essere considerata una responsabilità trasversale a tutta l’azienda, guidata dal top management, con la comunicazione che svolge principalmente una funzione di ascolto e di coordinamento.

Yago de la Cierva, Presidente Fondazione Villanueva

Dopo aver insegnato Comunicazione aziendale, Gestione delle crisi e Comunicazione presso la IESE Business School, sia nel programma MBA che in programmi aperti e aziendali per 12 anni, nel 2025 Yago De la Cierva stato nominato presidente della Fundación Villanueva, proprietaria dell'Universidad Villanueva. Le sue responsabilità riguardano le relazioni istituzionali e i progetti speciali. In questo articolo esplora il tema della reputazione, comunicazione e governance societaria.

Reputazione e comunicazione

Non è raro che negli organigrammi di imprese e organizzazioni la reputazione venga assegnata come una delle responsabilità del dipartimento di comunicazione. Apparentemente non dovrebbe essere così: sarebbe come confondere l’immagine — che è il risultato di ciò che l’organizzazione proietta di sé attraverso marketing e comunicazione — con la reputazione, che è, in un certo senso, qualcosa di passivo: ciò che i miei gruppi di interesse percepiscono di me e dei miei prodotti o servizi, frutto di esperienze ripetute nel tempo.

Se la reputazione dell’impresa dipende da come tratto i miei gruppi di interesse — se le condizioni di lavoro sono giuste, se i miei prodotti sono di qualità e a un prezzo conveniente, se tratto bene i clienti, se pago banche e fornitori in modo puntuale e corretto, e così via con tutti gli stakeholder — che senso avrebbe chiedere conto di tutto ciò al dipartimento di comunicazione? Non sono piuttosto responsabilità di altre divisioni, come risorse umane, operations, finanza, marketing o customer care?

Una simile attribuzione sarebbe la conseguenza di un’eccessiva rilevanza assegnata ai mezzi di comunicazione nel creare o distruggere la reputazione. Si ripete spesso che la reputazione si conquista con fatica nel tempo, ma si può perdere in un istante, per un errore momentaneo.

"Reputazione" o "reputazioni"?

In realtà, le cose non accadono in modo così semplicistico. Se si dispone di una reputazione solida, consolidata nel tempo, un errore non la fa vacillare. Anzi, si dice spesso che la reputazione sia la miglior difesa in caso di crisi, non perché eviti errori gravi, ma perché ha creato in precedenza un capitale di benevolenza tale che, quando commettiamo un errore — per quanto grave — non perdiamo la fiducia dei nostri stakeholder, che tendono a pensare si sia trattato di un incidente o al massimo di una negligenza, e che saremo capaci di risolvere il problema.

Chi ragiona così attribuisce troppa credibilità all’impatto che i media hanno sui nostri gruppi di interesse. Non sarò certo io a minimizzare il ruolo della stampa nella creazione della reputazione, ma il suo impatto è minore nelle organizzazioni dove la comunicazione è ben organizzata; cioè quando esistono canali propri per relazionarsi con ciascun gruppo. Se, ad esempio, la comunicazione interna funziona bene, ciò che i dipendenti leggono sui giornali li influenzerà molto poco, perché “sanno di più”.

A mio avviso, sarebbe forse più corretto parlare di “reputazioni” al plurale, perché ne abbiamo una per ciascun gruppo di interesse: tutti conosciamo aziende che godono di un’ottima reputazione presso i clienti, ma molto vulnerabile presso i dipendenti; buona con gli azionisti, ma molto migliorabile con i regolatori, e così via.

Il ruolo dell'alta direzione

Da questo punto di vista, sembra ragionevole concludere che chi deve promuovere e proteggere la reputazione aziendale è l’alta direzione, perché si tratta di una responsabilità condivisa da tutti nell’impresa. Come si dice spesso, con il nostro comportamento tutti contribuiamo a creare o distruggere reputazione.

Questa responsabilità è in primo luogo del comitato esecutivo, poiché a esso spetta la gestione quotidiana dell’impresa. Ma riguarda anche il consiglio di amministrazione, perché certamente la buona relazione con tutti e ciascuno dei gruppi di interesse fa parte della strategia.

Mi vengono in mente cinque passi per articolare questa responsabilità trasversale.

Primo passo

Dotarsi di una strategia non di mercato. Ogni impresa seria ha una strategia di mercato, ma è meno frequente possederne una di non-mercato. Anche la relazione con gli stakeholder che non sono clienti attuali o potenziali deve essere analizzata e pianificata: devo avere ben chiaro il mio mappa degli stakeholder, definire un profilo per ciascuno di essi, fissare obiettivi, programmare iniziative concrete in un calendario per migliorare tali relazioni e stabilire meccanismi di misurazione. Se non misuro, non posso migliorare.

Secondo

Comprendere come missione principale del dipartimento di comunicazione l’ascolto aziendale: avere “le orecchie dell’organizzazione” ben aperte, come scrissero i miei colleghi José Ramón Pin e Ignacio Bel in un libro magnifico che vi raccomando.

Terzo

Assumere un direttore della comunicazione all’altezza della sua missione: occuparsi delle relazioni con tutti i gruppi di interesse, interni ed esterni. Il profilo di un buon dircom poggia su tre pilastri: competenza comunicativa, capacità direttiva e conoscenza/condivisione dell’identità aziendale. Tutti sono importanti, ma se non si trova una persona con tutte e tre le caratteristiche, il meno importante è il primo, perché la comunicazione si può imparare. Essere un buon dirigente (saper guidare persone, gestire un budget, pianificare, condurre riunioni, discutere da pari a pari con il CFO o il direttore delle operations, ecc.) è invece molto più difficile.

Quarto

Far sedere il direttore comunicazione nel comitato esecutivo: che partecipi negli organi decisionali, e non solo si limiti a comunicare decisioni già prese. Questo è possibile se si tiene conto della mia terza proposta, ed è la conseguenza di quel cambiamento epocale nel governo societario che non si propone più principalmente la massimizzazione del valore per l’azionista, come sosteneva Milton Friedman, ma oggi mira a servire tutti gli stakeholder, come sostenne Edward Freeman, ed è ormai accettato come buona governance.

Quinto

Cambiarne il nome: passare da comunicazione — che spesso viene intesa come focalizzata sulla relazione con i media — a “affari pubblici” (public affairs): un dipartimento capace di gestire le relazioni con criterio integratore, perché non possiamo privilegiare un gruppo di interesse a scapito di un altro, né dire cose diverse a stakeholder differenti, poiché il prezzo dell’incoerenza è molto alto.

Si vede dunque che attribuire la reputazione alla comunicazione, intesa come affari pubblici, non è affatto una cattiva idea.

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Pubblicato Agosto 2025 - traduzione dallo spagnolo ChatGPT - sottotitoli inseriti per rendere il testo più fruibile al lettore.

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